吳鷹給出UT斯達(dá)康脫困藥方：救主還需小靈通

    在3G來(lái)臨和小靈通市場(chǎng)飽合的壓力之下,UT斯達(dá)康這個(gè)屢創(chuàng)奇跡的海歸團(tuán)隊(duì)如何續(xù)寫(xiě)神話
　　46歲的吳鷹胡根變白了。2004年最后一季，小靈通的頹勢(shì)意外暴發(fā)。UT斯達(dá)康因受累于運(yùn)營(yíng)商的設(shè)備投資縮減，出現(xiàn)了有史以來(lái)第一次虧損。小靈通市場(chǎng)萎縮，總體增長(zhǎng)回落，盈利減少，股價(jià)跌去大半，股民心疼、開(kāi)始狀告，麻煩接踵而至，公司董事長(zhǎng)吳鷹不得不奔走于亞太間“救火”。

　　而在此之前，這家誕生于硅谷的公司擁有驕人的戰(zhàn)績(jī)。它在低迷的電信市場(chǎng)創(chuàng)造奇跡的中國(guó)公司，2000至2004年，全球電信市場(chǎng)總量下降約5%，中國(guó)市場(chǎng)持平，朗訊、北電等很多老牌設(shè)備商麻煩不斷。而這五年間，UT斯達(dá)康維持年均60%的復(fù)合增長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率平均10%左右；2003年總收入27億美元，這個(gè)15年歷史的公司穩(wěn)穩(wěn)躋身全球10大電信設(shè)備商之列；另一方面，吳鷹也為這家公司注入了更個(gè)性的色彩，這家公司被認(rèn)為是海歸在中國(guó)實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的成功案例。創(chuàng)始人吳鷹擁有在中國(guó)長(zhǎng)大、出國(guó)留學(xué)而后創(chuàng)業(yè)、再歸國(guó)發(fā)展的經(jīng)歷，這使他把一種在國(guó)外落伍的技術(shù)，和中國(guó)電信市場(chǎng)的特殊之處結(jié)合了起來(lái)。這種結(jié)合，改變了中國(guó)電信市場(chǎng)，造就了UT斯達(dá)康。

　　在更多的業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，UT在2004年末的虧損仍在意料之內(nèi)。對(duì)于這樣一家曾經(jīng)出奇制勝的公司而言，UT如何實(shí)現(xiàn)向3G時(shí)代的過(guò)渡并實(shí)現(xiàn)與運(yùn)營(yíng)商的合作？不僅如此，如何實(shí)現(xiàn)在中日美三國(guó)業(yè)務(wù)全面開(kāi)花，內(nèi)部增長(zhǎng)要和并購(gòu)整合齊頭并進(jìn)，寬帶和無(wú)線業(yè)務(wù)的平衡？

　　“問(wèn)題出現(xiàn)才補(bǔ)救肯定已經(jīng)來(lái)不及了，我們?cè)缇皖A(yù)見(jiàn)到，并采取了動(dòng)作?！眳曲椪f(shuō)。

　　小靈通之辨
　　UT斯達(dá)康的崛起發(fā)生在全球電信市場(chǎng)的低迷期。自2000至2004年，全球電信市場(chǎng)總量下降約5%，中國(guó)市場(chǎng)持平，朗訊、北電等很多老牌設(shè)備商麻煩不斷。而這五年間，UT斯達(dá)康維持年均60%的復(fù)合增長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率平均10%左右；去年總收入27億美元，這個(gè)15年歷史的公司穩(wěn)穩(wěn)躋身全球10大電信設(shè)備商之列。

　　如此的反差，緣自一個(gè)特殊的產(chǎn)品和一個(gè)特殊的市場(chǎng)：小靈通在中國(guó)。2004年以前，其90%的業(yè)務(wù)來(lái)自中國(guó)，而中國(guó)業(yè)務(wù)90%來(lái)自小靈通。

　　“諸神之戰(zhàn)”是小靈通崛起的背景。當(dāng)中移動(dòng)和中聯(lián)通在過(guò)去幾年移動(dòng)業(yè)務(wù)的井噴中海賺的同時(shí)，中電信和中網(wǎng)通由于沒(méi)有移動(dòng)牌照而在一旁懊惱不已，畢竟固話業(yè)務(wù)已似殘羹冷炙。這個(gè)時(shí)候，無(wú)人知曉的吳鷹，攜小靈通現(xiàn)身。

　　短短4年，小靈通用戶(hù)逼近7000萬(wàn)，高于移動(dòng)用戶(hù)。而UT斯達(dá)康至今仍占據(jù)其系統(tǒng)市場(chǎng)60%、終端市場(chǎng)50%以上的份額。其余則被后來(lái)跟進(jìn)的中興和朗訊瓜分。

　　而當(dāng)固話運(yùn)營(yíng)商拿到3G移動(dòng)牌照后，小靈通成長(zhǎng)起來(lái)所倚靠的“諸神之戰(zhàn)”就會(huì)格局大變，電信和網(wǎng)通都到3G上投資和廝殺，誰(shuí)會(huì)關(guān)心小靈通？

　　在2004年頂峰之后，小靈通的市場(chǎng)覆蓋走向飽和。2004年小靈通新增用戶(hù)3250萬(wàn)，據(jù)估計(jì)后三年將新增約1000、700、和300萬(wàn)，2007年基本停滯，總量穩(wěn)定在9050萬(wàn)左右。而隨著用戶(hù)增量減少，運(yùn)營(yíng)商的設(shè)備投資會(huì)急劇收縮，預(yù)計(jì)2005年投資只占2004年1/3強(qiáng)，連續(xù)三年為104、37和18億。這對(duì)于UT斯達(dá)康目前200億的盤(pán)子無(wú)異杯水車(chē)薪。

　　當(dāng)年成就UT斯達(dá)康的那些條件似乎轉(zhuǎn)眼間就變作劣勢(shì)。正因?yàn)樾§`通技術(shù)過(guò)時(shí)、性能不穩(wěn)定，所以不被名門(mén)正派看好、而成為后生小輩出奇制勝的工具。但也正為此，技術(shù)缺陷成為其在3G時(shí)代被拋棄的理由，而“劍走偏鋒”的UT斯達(dá)康也不具備在3G這樣的正規(guī)戰(zhàn)場(chǎng)上打遭遇戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)。

　　在全球電信市場(chǎng)低迷期里逆勢(shì)崛起的UT斯達(dá)康，會(huì)在3G盛宴的到來(lái)時(shí)急速消逝嗎？這聽(tīng)起來(lái)的確是一個(gè)和諧的悖論。

　　解鈴還需系鈴人
　　吳鷹很忌諱別人用“轉(zhuǎn)向”來(lái)形容UT斯達(dá)康，“說(shuō)轉(zhuǎn)向似乎表明我們不做小靈通了，但我們依然要做?！眳曲椨玫脑~叫“轉(zhuǎn)型”，在小靈通之外再多生幾條腿出來(lái)。
　　2001年開(kāi)始，“后小靈通時(shí)代的增長(zhǎng)問(wèn)題”就出現(xiàn)在吳鷹們的戰(zhàn)略框架里，從那時(shí)起，日本寬帶和CDMA鏈條成為UT斯達(dá)康決定悉心培育的“另一條大龍”。而在此4年之前的1997，3G研發(fā)就已啟動(dòng)。

　　倚仗董事長(zhǎng)陸弘亮與日本首富孫正義的私交，UT斯達(dá)康與雅虎日本合作寬帶項(xiàng)目；2001年起步，到2004年已經(jīng)有接近4億美金的營(yíng)收額。但是，寬帶業(yè)務(wù)在日本競(jìng)爭(zhēng)激烈，利潤(rùn)并不豐厚。而4億美金的營(yíng)收相對(duì)于目前27億的總盤(pán)子，不能成為支柱。并且，孤島似的日本寬帶業(yè)務(wù)與中國(guó)的小靈通和未來(lái)的3G不存在多少關(guān)聯(lián)效應(yīng)。
　　從2000年開(kāi)始，UT斯達(dá)康在美、韓等地針對(duì)渠道、研發(fā)、產(chǎn)品等進(jìn)行了共20次收購(gòu)，企圖打造從系統(tǒng)、設(shè)備、到終端，即端到端的CDMA解決方案，這是UT斯達(dá)康在3G時(shí)代站穩(wěn)腳跟的基礎(chǔ)。然而并購(gòu)之后的整合工作相當(dāng)艱辛，UT斯達(dá)康還未能證明自己具有大規(guī)模的交付能力。相反，諾基亞、NEC、摩托羅拉等全球性強(qiáng)者和華為、中興這些國(guó)內(nèi)領(lǐng)先者，都在這個(gè)領(lǐng)域守望久已，它們的移動(dòng)設(shè)備經(jīng)驗(yàn)和對(duì)3G的投入也遠(yuǎn)甚于UT斯達(dá)康。

　　2004年末季，僅僅因?yàn)樾§`通的收入減少就直接導(dǎo)致全業(yè)務(wù)整體虧損，已足見(jiàn)UT斯達(dá)康在非小靈通業(yè)務(wù)上幾乎不具備盈利能力。

　　對(duì)如許尷尬，吳鷹給出的解方簡(jiǎn)單、驚人、卻又合乎邏輯：還是小靈通。這似乎被吳鷹看作能夠臨危救主的錦囊。

　　小靈通這個(gè)夾縫市場(chǎng)帶來(lái)的，首要是資金。UT斯達(dá)康為3G做了8年研發(fā)，其投入之大已經(jīng)超過(guò)小靈通本身。同時(shí)，在中國(guó)7000萬(wàn)的小靈通用戶(hù)、10個(gè)100萬(wàn)以上用戶(hù)的城市、和眾多50萬(wàn)以上用戶(hù)的城市，這樣大規(guī)模的核心基站運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)在全球也不多見(jiàn)，這可以為3G的運(yùn)營(yíng)提供獨(dú)有的經(jīng)驗(yàn)支持。

　　如果說(shuō)資金和經(jīng)驗(yàn)是應(yīng)對(duì)3G的基礎(chǔ)，那么攻擊性的武器則是3G標(biāo)準(zhǔn)之一WCDMA和小靈通的互補(bǔ)。UT斯達(dá)康的作法是，促成WCDMA和小靈通的自動(dòng)互轉(zhuǎn)，從而使小靈通能夠彌補(bǔ)WCDMA網(wǎng)絡(luò)初建時(shí)的盲點(diǎn)。再加上終端，即正在推出的小靈通/CDMA雙模手機(jī)，吳鷹期望這可以實(shí)現(xiàn)WCDMA和小靈通的無(wú)縫連接。

　　如上設(shè)想，便成為UT斯達(dá)康在3G時(shí)代再次綁定“老盟友”電信和網(wǎng)通的招數(shù)。吳鷹下注WCDMA，是因?yàn)閳?jiān)信電信和網(wǎng)通會(huì)“百分之一百”拿到WCDMA牌照。而“它們很難去分流移動(dòng)和聯(lián)通的用戶(hù)，因?yàn)槌杀揪薮?；而最?jiǎn)單的辦法就是把小靈通用戶(hù)通過(guò)雙模逐步過(guò)渡到3G?！币坏┙壎ā袄厦擞选保琔T斯達(dá)康就自然能分羹3G。

　　如易觀國(guó)際顧問(wèn)事業(yè)部總經(jīng)理張鷹所言，即使3G時(shí)代，當(dāng)初成就小靈通的市場(chǎng)條件并沒(méi)有變化。老百姓的支付能力并不能大幅提高，所以“打便宜電話、用廉價(jià)手機(jī)”的低端需求依然有效。小靈通的用戶(hù)基礎(chǔ)繼續(xù)存在，電信和網(wǎng)通就會(huì)繼續(xù)為了這個(gè)群體設(shè)想，而UT斯達(dá)康的“小靈通”牌就繼續(xù)有效。

　　這成為UT斯達(dá)康明知小靈通設(shè)備市場(chǎng)將萎縮、卻仍然持續(xù)對(duì)之投入的根本原因。而形成對(duì)比的是，同樣在小靈通市場(chǎng)分羹的中興卻在2004年初緊急剎車(chē)，斷掉了對(duì)小靈通的所有研發(fā)；只擠奶、不喂草，賺到的現(xiàn)金都投入3G。

　　“我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是創(chuàng)新，跟在人家身后走同一條路不可能成功?！眳曲椪f(shuō)。
　　運(yùn)營(yíng)管理能跟上嗎？
　　如果說(shuō)小靈通的淡出是作為一個(gè)產(chǎn)品的宿命，那么吳鷹們無(wú)非是要將其優(yōu)勢(shì)嫁接給后續(xù)的產(chǎn)品。而如果說(shuō)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略布局單一是UT斯達(dá)康作為一個(gè)公司的缺陷，那么它的成長(zhǎng)之路亦是克服這種缺陷的過(guò)程。

　　2004年是一個(gè)分水嶺。這一年，小靈通業(yè)務(wù)由上一年的86%下降到63%；全公司員工數(shù)由上一年末5500猛增至7600人、增幅達(dá)38%，全體上下近乎“瘋狂”地備戰(zhàn)3G。過(guò)了這一年，吳鷹期待小靈通業(yè)務(wù)比例降到40%以下、美日市場(chǎng)貢獻(xiàn)15億營(yíng)收、CDMA產(chǎn)業(yè)鏈完成整合。

　　但誰(shuí)都知道，這些變化意味著怎樣的艱辛。
　　作為電信界的后生小輩，UT斯達(dá)康自知難以單純依靠?jī)?nèi)在積累實(shí)現(xiàn)多戰(zhàn)線的突破，于是，要借并購(gòu)以擴(kuò)張CDMA產(chǎn)品鏈。在1999年上市融資后兩年，持幣待購(gòu)進(jìn)行觀望；隨后兩年，開(kāi)始嘗試千萬(wàn)美金級(jí)的小型收購(gòu)；后來(lái)，開(kāi)始頻繁運(yùn)作如吃下Commworks、ACC等以?xún)|計(jì)的收購(gòu)。

　　難免挫折。UT斯達(dá)康曾被一家公司卓越的技術(shù)和人才所打動(dòng)，但在收購(gòu)后卻發(fā)現(xiàn)，以公司當(dāng)時(shí)的技術(shù)支持和服務(wù)水準(zhǔn)很難支撐被并購(gòu)方的產(chǎn)品銷(xiāo)售。最后，目標(biāo)市場(chǎng)沒(méi)能實(shí)現(xiàn)，而隨并購(gòu)進(jìn)入的人員被分散至其它部門(mén)?！坝行〇|西非常好，你卻不適合擁有”，這就是吳鷹們學(xué)到的教訓(xùn)。

　　在這個(gè)循序漸進(jìn)、由小到大的并購(gòu)過(guò)程中，UT斯達(dá)康逐步積累文化整合能力和運(yùn)作國(guó)際公司的管理能力。但這一點(diǎn)本就是初創(chuàng)于美國(guó)市場(chǎng)、在美國(guó)上市、擁有國(guó)際職業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的UT斯達(dá)康相對(duì)于國(guó)內(nèi)對(duì)手應(yīng)該具備的優(yōu)勢(shì)。2004年，在日美兩“高端”國(guó)打下6億營(yíng)收，相對(duì)于華為和中興，這給了吳鷹一定的優(yōu)越感。

　　日、美兩條業(yè)務(wù)線的確立，加劇了公司內(nèi)部精細(xì)化管理的要求。2005年1月1日，UT斯達(dá)康成立無(wú)線、寬帶、終端三個(gè)事業(yè)部，同時(shí)成立技術(shù)服務(wù)部給予支持。吳鷹稱(chēng)，財(cái)務(wù)、人事等基礎(chǔ)職能將分別服務(wù)三個(gè)事業(yè)部，比如，財(cái)務(wù)報(bào)表都獨(dú)立核算，“研發(fā)、銷(xiāo)售各自花了多少錢(qián)，是否盈利，要看清楚?！?

　　跟隨這些業(yè)務(wù)線、流程和架構(gòu)的日益豐滿(mǎn)，公司人員膨脹、所要求的管理能力也與日俱增。UT斯達(dá)康員工數(shù)一直高速增長(zhǎng)，僅2004年一年增幅達(dá)38%，而大多數(shù)都是難于管理的研發(fā)人員；現(xiàn)任的19個(gè)副總裁中，有8個(gè)是從外部引入。

　　3年前就發(fā)話“我已經(jīng)不適合呆在這個(gè)位置上”的吳鷹，在2004年把中國(guó)區(qū)總裁的頭銜讓給了周韶寧，終于名正言順地脫離一線。其實(shí)周此前一直擔(dān)任COO，全權(quán)掌控日常運(yùn)營(yíng)。而自稱(chēng)“情商高、敏感、擅長(zhǎng)跟人打交道”的吳鷹則專(zhuān)注于對(duì)下一代管理層的挖掘和培養(yǎng)、搞定政府關(guān)系、以及戰(zhàn)略制定。

　　不過(guò)，即便如此種種維護(hù)和改觀，增長(zhǎng)速度的回落已經(jīng)使被數(shù)年高速成長(zhǎng)掩蓋住的問(wèn)題浮出水面。吳鷹坦誠(chéng)，這些甚至嚴(yán)重到“客戶(hù)提出退貨”的問(wèn)題暴露了公司沉淀已久的流程和管理弊病。“所以，銷(xiāo)售增長(zhǎng)速度的回落對(duì)一個(gè)企業(yè)不全是壞事，我們可以趁機(jī)加強(qiáng)管理?！眳曲椪f(shuō)，“所以，今年我們強(qiáng)調(diào)有效率而不是盲目的成長(zhǎng)?！?

　　UT斯達(dá)康在3G時(shí)代的境遇，很多所謂業(yè)內(nèi)專(zhuān)業(yè)人士并不看好，卻又不敢斷定其敗局。畢竟，對(duì)于一家曾經(jīng)出奇制勝的公司，誰(shuí)都不好妄言。

　　但是，雖然吳鷹仍奉創(chuàng)新為UT斯達(dá)康的核心能力、視創(chuàng)新為“突圍”之關(guān)鍵，外界的批評(píng)卻恰恰指其求穩(wěn)求全、不敢下注冒險(xiǎn)。力求平衡的傾向并不缺乏例證：想在中日美三國(guó)全面開(kāi)花、戰(zhàn)線遍及33個(gè)國(guó)家，寬帶和無(wú)線要同時(shí)應(yīng)對(duì)、內(nèi)部增長(zhǎng)要和并購(gòu)整合齊頭并進(jìn)……既然平衡，也就不再偏執(zhí)。

　　絡(luò)腮胡由黑變白是常態(tài)，但會(huì)有再轉(zhuǎn)黑的一天嗎？
　　表1：小靈通用戶(hù)數(shù)和設(shè)備投資預(yù)測(cè)

　　　　　　　　　　　　2004年　　2005年　　2006年　　2007年
　　用戶(hù)數(shù)(單位：萬(wàn))　　　6800　　　7985　　　8702　　　9041
　　增加數(shù)(單位：萬(wàn))　　　3250　　　1185　　　 717　　　 339
　　運(yùn)營(yíng)商設(shè)備投資(單位：億)104　　　37　　　　19　　　　8

　　注：數(shù)據(jù)由易觀國(guó)際咨詢(xún)提供

　　表2：UT斯達(dá)康財(cái)務(wù)指標(biāo)(單位：百萬(wàn)美元)

　　　　　凈收入　　增長(zhǎng)率　　運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率　　中國(guó)業(yè)務(wù)比例
　　2001年　627　　　70%　　　　12%　　　　　　90%
　　2002年　982　　　57%　　　　15%　　　　　　84%
　　2003年　1964　　　100%　　　14%　　　　　　85%
　　2004年　2700　　　38%　　　　4%　　　　　　79%

　　注：2003年及以前數(shù)據(jù)摘自UT斯達(dá)康年報(bào)；2004年數(shù)據(jù)由《中國(guó)企業(yè)家》根據(jù)公開(kāi)資料預(yù)估

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