格蘭仕透露未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展方向

    “我們要培養(yǎng)3000位具有現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)管理能力的老板，把銷(xiāo)售工作交給最擅長(zhǎng)的專(zhuān)業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商，我們則一心放在強(qiáng)大的專(zhuān)業(yè)制造能力上?！?月28日，在以“合·贏未來(lái)”為主題的格蘭仕生活電器中國(guó)市場(chǎng)年會(huì)上，格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁梁昭賢向外界透露了未來(lái)的戰(zhàn)略發(fā)展方向。

    為了提升專(zhuān)業(yè)制造能力，“格蘭仕集團(tuán)將持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，形成產(chǎn)業(yè)多元化，發(fā)展規(guī)?；芾硪?guī)范化，經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化，業(yè)務(wù)區(qū)域化，品牌國(guó)際化的格局?！?/P>

    從集權(quán)到集團(tuán)：全力推行精細(xì)化
    “其實(shí)從2005年起，格蘭仕集團(tuán)就開(kāi)始實(shí)施管理變革，逐步建立了以資本為紐帶的母子公司管理架構(gòu)，全面實(shí)行法人治理模式，化小經(jīng)營(yíng)核算單位，分權(quán)經(jīng)營(yíng)；啟動(dòng)了全面預(yù)算管理，推進(jìn)內(nèi)部市場(chǎng)化，推行精益生產(chǎn)和ERP管理系統(tǒng)，逐步從集權(quán)式管理走向集團(tuán)式管理?！绷赫奄t對(duì)這些改革頗為滿意，兩年的實(shí)踐，格蘭仕的產(chǎn)銷(xiāo)量和稅利都實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)的增長(zhǎng)，改革成效顯著，功不可沒(méi)！

    兩年的成功改革后，2006年末，經(jīng)過(guò)反復(fù)思考和充分論證，格蘭仕集團(tuán)董事會(huì)將發(fā)展戰(zhàn)略定位于“百年企業(yè)世界品牌”。為此，格蘭仕通過(guò)精細(xì)化改革來(lái)夯實(shí)基礎(chǔ)，規(guī)范管理，改變整個(gè)組織看待質(zhì)量和獲取質(zhì)量的方式，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，扎實(shí)推進(jìn)國(guó)際化品牌戰(zhàn)略。

    “格蘭仕擁有強(qiáng)大的專(zhuān)業(yè)制造能力?！绷赫奄t說(shuō)，對(duì)制造商而言，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)終歸是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。如果不掌握核心技術(shù)和研發(fā)的創(chuàng)新能力，不具備精益生產(chǎn)的專(zhuān)業(yè)制造能力，不擁有規(guī)模生產(chǎn)的成本優(yōu)勢(shì)，任何競(jìng)爭(zhēng)都是“空中樓閣”。微波爐的核心技術(shù)——磁控管技術(shù)早已被格蘭仕牢牢掌握，現(xiàn)在，依托格蘭仕全球名牌微波爐/光波爐研制中心、全球名牌空調(diào)研制中心和全球名牌小家電研制中心這三大研發(fā)實(shí)體；依托熟練的精益生產(chǎn)技能；依托2000萬(wàn)臺(tái)微波爐、2000萬(wàn)臺(tái)小家電和650萬(wàn)套空調(diào)的制造規(guī)模，格蘭仕完全具備了充滿全球威懾力的專(zhuān)業(yè)家電制造能力。

    此外，格蘭仕還與國(guó)際著名公司在價(jià)值鏈的高端形成競(jìng)合。比如，格蘭仕與某著名跨國(guó)品牌最近在高能效電飯煲方面的合作，就是在OEM的條件下，在研發(fā)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、營(yíng)銷(xiāo)方式等方面全面推進(jìn)的一次合作。通過(guò)這樣的合作，掌握了一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)從產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量控制到市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的一整套管理辦法，這也為格蘭仕的品牌建設(shè)提供了借鑒。

    “我們的重要產(chǎn)品就是建立‘有用、可信賴(lài)’的組織，只有當(dāng)一家公司成為‘有用，可信賴(lài)’的組織時(shí)，這個(gè)公司才能在市場(chǎng)獲得永續(xù)的成功?！绷赫奄t介紹，公司高層面臨的最大問(wèn)題就是如何創(chuàng)建一個(gè)這樣的組織?！翱尚刨?lài)”意味著每一件日常工作都能在細(xì)節(jié)上被正確地完成，而“有用”則是指企業(yè)提供的任何產(chǎn)品和服務(wù)都令客戶(hù)愿意為之付錢(qián)。這樣一種組織必定要建立在優(yōu)秀的企業(yè)文化之上。在向“百年企業(yè)世界品牌”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移過(guò)程中，格蘭仕集團(tuán)董事長(zhǎng)梁慶德反復(fù)強(qiáng)調(diào)要弘揚(yáng)其優(yōu)秀的企業(yè)文化。

    為此，格蘭仕集團(tuán)通過(guò)化小核算單位，推進(jìn)精細(xì)化管理和企業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)化交易，改變了整個(gè)組織看待質(zhì)量和獲取質(zhì)量的方式；整合三線服務(wù)資源，規(guī)范服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，使服務(wù)網(wǎng)絡(luò)得以梳理和整合，服務(wù)意識(shí)和服務(wù)水準(zhǔn)有所提高。在“品牌提升、價(jià)值回歸”指導(dǎo)思想下不斷推出了具有世界領(lǐng)先水平的創(chuàng)新產(chǎn)品。

    10多年前，格蘭仕搭建起了“世界工廠”，把世界最先進(jìn)的生產(chǎn)線直接搬到中國(guó)；10多年后，格蘭仕進(jìn)一步拓展了這個(gè)舞臺(tái)的空間，從“世界工廠”邁向“世界品牌”。

    從產(chǎn)品到顧客：一心打造新渠道
    經(jīng)過(guò)2006年管理的革新，格蘭仕明確了訂單化管理的主導(dǎo)方向，同時(shí)也推進(jìn)了工廠同銷(xiāo)售總公司及各地分公司經(jīng)營(yíng)平臺(tái)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的溝通方式。

格蘭仕引領(lǐng)的這場(chǎng)渠道革命，將以往的“以產(chǎn)品為中心”的營(yíng)銷(xiāo)模式向以“顧客為中心”轉(zhuǎn)變，推進(jìn)了整個(gè)行業(yè)的精耕細(xì)作。格蘭仕電器中國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售總公司總經(jīng)理韓偉表示，變革的核心就是建立了利益、責(zé)任相制衡的制度管理體系。

    “格蘭仕希望把銷(xiāo)售工作交給最擅長(zhǎng)的專(zhuān)業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商。按國(guó)際慣例，充分利用社會(huì)大分工，制造商應(yīng)該專(zhuān)業(yè)制造、推廣品牌，而將銷(xiāo)售的權(quán)力和資源放心地交給專(zhuān)業(yè)流通商，以實(shí)現(xiàn)深度分銷(xiāo)。”韓偉說(shuō)，分工帶來(lái)效率，只有廠商分離，有效利用各自的比較優(yōu)勢(shì)才能帶來(lái)更大的效益；只有制造商和流通商分別做好自己的角色，才能和諧經(jīng)營(yíng)，做大市場(chǎng)。

    據(jù)悉，格蘭仕過(guò)去像很多中國(guó)企業(yè)一樣奉行的是自上而下的“推進(jìn)式營(yíng)銷(xiāo)”方式，只有總部一個(gè)“火車(chē)頭”，各地營(yíng)銷(xiāo)中心都要向總部打報(bào)告、等政策、要資源，在產(chǎn)業(yè)鏈上則表現(xiàn)為制造帶動(dòng)采購(gòu)、渠道，這種“火車(chē)頭式”的管理模式，權(quán)力、壓力和動(dòng)力都集中在“車(chē)頭”。這種高度集權(quán)的模式，在企業(yè)定位于“世界工廠”的創(chuàng)業(yè)初期起了很大的作用。

    隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，管理的半徑越來(lái)越長(zhǎng)，“火車(chē)頭”的動(dòng)力系統(tǒng)在推進(jìn)過(guò)程中承受的壓力、遇到的阻力越來(lái)越大，要保持企業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈的持續(xù)快速發(fā)展，必須開(kāi)掘新的動(dòng)力源。現(xiàn)在，子公司模式強(qiáng)調(diào)各地的自我運(yùn)作能力，各子公司都有了相當(dāng)程度的人、財(cái)、物管理權(quán)限，這并非削弱了總部的管治權(quán)威和管治能力，而是更好地發(fā)揮了總部、地方兩級(jí)的積極性，讓產(chǎn)業(yè)鏈上的每一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)節(jié)都成為帶動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的“動(dòng)力源”。

    格蘭仕河北銷(xiāo)售子公司總經(jīng)理史泉，原本是格蘭仕在保定的一個(gè)空調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商，2005年的銷(xiāo)售額僅為500萬(wàn)元；與格蘭仕合作成立河北保定銷(xiāo)售公司后，2006年銷(xiāo)售規(guī)模迅速擴(kuò)大到1億多元。

    目前，格蘭仕已經(jīng)完成了“一個(gè)拳頭”到“多個(gè)拳頭”的營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新，下一步的工作是使這些“拳頭”強(qiáng)而有力。為此他們?cè)诜€(wěn)定的基礎(chǔ)上扎實(shí)推進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理培訓(xùn)、人力資源建設(shè)和制度管理，做好基礎(chǔ)工作，不斷優(yōu)化、規(guī)范和提升經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)，提高戰(zhàn)斗力。

    “格蘭仕集團(tuán)近幾年來(lái)積極探索變革之路，大膽推動(dòng)管理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)以及區(qū)域結(jié)構(gòu)的調(diào)整，不斷推動(dòng)機(jī)制創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新以及產(chǎn)品創(chuàng)新?！睋?jù)國(guó)美電器副總裁李峻濤介紹，格蘭仕秉持“為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值”的發(fā)展策略，通過(guò)啟動(dòng)落實(shí)“管理提升，經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型”，加大了對(duì)后端資源運(yùn)作效率的提升和內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈專(zhuān)業(yè)能力的改造，通過(guò)內(nèi)部的改革重組、流程優(yōu)化不斷挖掘內(nèi)部潛力，實(shí)現(xiàn)內(nèi)涵式增長(zhǎng)，積極消化市場(chǎng)不利因素，在惡劣的市場(chǎng)下實(shí)現(xiàn)了高速增長(zhǎng)。