淺析中國涂料行業(yè)的客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略

    中國的公司基本上都是行為大于意識、行為先于思想的企業(yè)，這不怨誰，歸咎于先天的歷史和環(huán)境惹的禍。只是任何偉大的行動（或稱變革），都必須擁有堅(jiān)實(shí)的思想理論體系作為支撐，否則，在進(jìn)一步推動和深化變革的過程中，我們就極易迷失方向。

    現(xiàn)今中國不少行業(yè)（包括民用涂料行業(yè)）均已經(jīng)走到了市場化相對成熟的同質(zhì)化發(fā)展階段，不少優(yōu)秀公司已經(jīng)渡過了“不管白貓黑貓，抓住老鼠就是好貓”，以及“摸著石頭過河”的年代，已經(jīng)不再像以往般為了今天的活著而不知不覺的透支明天。由于核心產(chǎn)品的同質(zhì)化越來越嚴(yán)重，很多公司都意識到了“以客戶為中心”的重要性，已經(jīng)在思考如何設(shè)定以客戶為導(dǎo)向的公司戰(zhàn)略。但是在這個(gè)已經(jīng)形成基本共識，既要低頭拉車也要抬頭看路，牽涉到公司戰(zhàn)略提升的系統(tǒng)工作上，中國企業(yè)界似乎既缺乏堅(jiān)定的信念和理論支點(diǎn)，也缺乏實(shí)踐和具體行為上的創(chuàng)新。具體表現(xiàn)為忽悠的多，真誠的少；說的多，做的少；山寨的多，原創(chuàng)的極少。由于缺乏相應(yīng)的流程、方法及工具，這個(gè)思想理念在眾多企業(yè)里都還停留在口號的層面上。

    回到民用涂料行業(yè)來看，基于產(chǎn)品特性和特定行業(yè)環(huán)境的因素考量，大家對于客戶導(dǎo)向戰(zhàn)略的認(rèn)識，對于究竟是否應(yīng)該設(shè)定這樣的戰(zhàn)略和如何實(shí)施這樣的轉(zhuǎn)變提升，都還停留在一頭霧水般說不清道不明的階段。

    一、重視渠道模式建設(shè)

    從渠道的環(huán)節(jié)來看，民用涂料產(chǎn)品的渠道雖說相對分散，但經(jīng)銷商渠道一直都是企業(yè)面對終端市場（分為集群性組織和個(gè)體性消費(fèi)者兩類）時(shí)最主要、無法逾越的中間環(huán)節(jié)和關(guān)注焦點(diǎn)，它承擔(dān)著從企業(yè)到消費(fèi)者之間產(chǎn)品和資金轉(zhuǎn)移的功能，尤其對于本土涂料企業(yè)來說。因此如何有效管理經(jīng)銷商客戶，如何準(zhǔn)確定義廠商之間的關(guān)系，一直都是建材涂料界乃至中國營銷界非常關(guān)心的課題。

    在這一課題的實(shí)踐上，我們看到經(jīng)典漆以渠道客戶價(jià)值最大化為出發(fā)點(diǎn)，在2009年10月的特訓(xùn)營活動上，正式提出了要與經(jīng)銷商客戶結(jié)盟的渠道扁平化營銷發(fā)展模式。它是介于簡單區(qū)域扁平化和完全市場扁平化這兩個(gè)已經(jīng)被行業(yè)所認(rèn)可并正在實(shí)踐的模式之間的客戶結(jié)盟模式。這個(gè)模式的提出，是西方渠道營銷理論在具有中國特色的人文和市場環(huán)境下的一次創(chuàng)新性實(shí)踐，對于涂料行業(yè)乃至中國營銷界來說，這種實(shí)踐不僅限于戰(zhàn)術(shù)層面的創(chuàng)新，更可以上升到中國式特色營銷戰(zhàn)略和理論的提升層面。

    那么，為什么經(jīng)典漆不采用另外兩個(gè)渠道構(gòu)建模式呢？

    這是因?yàn)榻?jīng)典漆在渠道建設(shè)上起步晚，渠道的數(shù)量和質(zhì)量都比較薄弱，而采用區(qū)域扁平化模式的本土的主要競爭對手均在起步上領(lǐng)先經(jīng)典漆差不多10年以上，因此經(jīng)典漆在這個(gè)模式之優(yōu)勢構(gòu)建上與對手相差較大，難以形成自己的優(yōu)勢，難以實(shí)現(xiàn)差異化。

    另一方面，又因?yàn)檎钩郊瘓F(tuán)的整體實(shí)力積累還不完備，其渠道體系尚未完全建立，還沒有能力去越過渠道而做市場（消費(fèi)者和潛在消費(fèi)者）工作。因?yàn)椴捎猛耆袌龌Ｊ降那疤崾且谙M(fèi)者層面建立品牌定位，這是一項(xiàng)長期的系統(tǒng)工作，不適合作為展辰當(dāng)下的中短期戰(zhàn)略思路。并且采用此模式的主要競爭對手為兩大跨國品牌企業(yè)，他們實(shí)力雄厚，扎根中國市場多年，已經(jīng)在消費(fèi)者層面形成品牌定位，因此展辰在這個(gè)模式之優(yōu)勢構(gòu)建上與對手相差巨大，在短期內(nèi)根本不可能形成自己在這個(gè)模式上的差異化優(yōu)勢。

    關(guān)注經(jīng)銷商利益——這是管理經(jīng)銷商客戶的首要和最主要的工作，更是實(shí)現(xiàn)與客戶結(jié)盟之渠道扁平化模式得以建立和深化的關(guān)鍵支點(diǎn)。

    毋庸置疑，利益是經(jīng)銷商和企業(yè)合作維系的唯一紐帶，但是真正不算計(jì)、真正關(guān)心經(jīng)銷商利益的企業(yè)又有幾個(gè)呢？試問我們的企業(yè)每年都在制定自己的業(yè)績目標(biāo)和利潤目標(biāo)，然后把業(yè)績目標(biāo)分解給經(jīng)銷商，但是有誰真正幫助過經(jīng)銷商們制定出利潤目標(biāo)和分解計(jì)劃呢？企業(yè)每月每季每年都在為自己的業(yè)績忙碌，每個(gè)月底都在為讓經(jīng)銷商多打款、多壓貨而絞盡腦汁，可試問有誰知道和關(guān)心過經(jīng)銷商本月能夠賺多少錢？除了會講經(jīng)銷商賺多少錢是經(jīng)銷商的事之外，我們深入的思考過經(jīng)銷商與我們合作究竟從我們身上獲取了哪些利益嗎？

    現(xiàn)在許多企業(yè)在激勵(lì)經(jīng)銷商時(shí)都提出戰(zhàn)略合作伙伴的概念訴求，我很贊成這種提法。但是既然是合作伙伴，那么雙方就應(yīng)該是平等的；既然是戰(zhàn)略合作，就應(yīng)當(dāng)是長期的互惠互利，就不能太過于算計(jì)和注重短期利益。在這一點(diǎn)上，我認(rèn)為首先是廠家應(yīng)當(dāng)擺正心態(tài)。講到這，恐怕就會有人不愿意聽了，會講經(jīng)銷商與我們合作肯定是獲取了利益的，肯定會賺錢，要不經(jīng)銷商怎么會跟我們合作呢？是啊，但是我們?yōu)槭裁匆蠼?jīng)銷商對我們忠誠？為什么在經(jīng)銷商要改旗易幟時(shí)，我們又要橫加干涉？為什么我們要指責(zé)客戶越來越不好管理，越來越不合作了呢？根本原因只有一個(gè)，那就是我們只是在為公司利益著想，忽視了經(jīng)銷商的利益管理。而追求利益最大化不僅是公司的目標(biāo)，也是經(jīng)銷商的目標(biāo)。

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