中國企業(yè)管理“四化”

　　企業(yè)管理一定有答案，不止一個答案，永遠難以找到最優(yōu)答案。盡管難以找到最優(yōu)答案，但是對理想的追求，對最優(yōu)答案的求解人類一直在不懈努力，企業(yè)管理"四化"體現(xiàn)了矛盾的對立統(tǒng)一思想，也是追求最優(yōu)解過程中的產物總結。

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　　可變成本是跟產量或銷售量關聯(lián)的變量。而固定成本是跟產量和銷售量無關的成本。固定成本可變化是企業(yè)管理創(chuàng)新的一個路徑。比如直銷模式就是采取固定成本可變化。將銷售推廣人員的"固定工資"固定成本可變化，原來是不管你有無推廣業(yè)績，都有固定的月工資或補貼；而現(xiàn)在是你的工作報酬跟工作收入成正比，這就是可變化成本，因為它已經跟產量或銷售量高度相關了。安利和雅芳、信誠人壽等保險公司都采取了該模式。

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　　當不同交易主體交易時候，往往會導致外部交易成本。如果外部交易成本太大，交易將無法達成，一種有效的辦法就是將外部成本內在化。比如一體化或戰(zhàn)略聯(lián)盟，索尼擁有世界一流的WALKMAN技術，愛立信擁有高端手機技術，索尼愛立信通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，從不同的市場交易主體變成一家人，這個時候將外部成本內在化；在渠道為王的時代，價格戰(zhàn)、竄貨嚴重時，格力電器總裁董明珠提出"區(qū)域銷售公司模式"。把有貢獻的經銷商和銷售骨干一起入股，大家組建區(qū)域銷售公司，將格力電器、經銷商和銷售骨干不同外部交易主體內在化，變成一家人了，這就是外部成本內在化。

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　　管理科學是一定環(huán)境條件下的假設，不同環(huán)境不同假設，其結論一定不一樣。這就要求我們企業(yè)管理"與時俱進"，不斷創(chuàng)新和實踐新的管理思想、方法并且將理論與實踐完美結合。這就是"靜態(tài)治理動態(tài)化"。也就是轉型，也是廖曉倡導的"中國企業(yè)轉型三部曲"。企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期向發(fā)展期轉型，創(chuàng)業(yè)期的管理方式和方法已經不適應發(fā)展期的發(fā)展需求，需要從人治到法治，從經驗管理到科學管理，從個人決策到集體決策，從能人依賴型向個人能力組織化等轉型；

　　創(chuàng)業(yè)期老板發(fā)現(xiàn)了很好的商機，企業(yè)做大了，但是如今價格戰(zhàn)不斷，勞動力成本和原材料成本不斷上漲，人民幣升值，歐盟反傾銷、競爭不斷加劇，這個時候，原來的戰(zhàn)略邏輯也許不適宜新的環(huán)境發(fā)展，需要根據環(huán)境的變化調整戰(zhàn)略發(fā)展思路和改變原來的主導邏輯，這就使戰(zhàn)略轉型；

　　當企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期由老板一個人創(chuàng)辦企業(yè)，然后越來越多職業(yè)經理人和技術骨干，新的投資者和合作者加入企業(yè)一起"做大蛋糕"，這個時候企業(yè)的產權比較優(yōu)勢會發(fā)生變化，比如技術或管理變成企業(yè)發(fā)展的稀缺資源，這個時候需要從靜態(tài)治理向動態(tài)治理轉型，有效采取治理轉型措施，否則企業(yè)將面臨分家或職業(yè)經理人頻頻跳槽的現(xiàn)象。

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　　中國市場經濟才幾十年，特別是管理思想，中國的管理思想和管理科學大部分來自于對西方管理思想的學習與借鑒。但是西方管理科學是建立在西方的環(huán)境假設下的。只有將西方的管理思想跟中國的企業(yè)實踐結合才能更好的發(fā)揮作用。比如西方公司戰(zhàn)略理論是建立在西方成熟的資本市場、經理人市場、法律環(huán)境、跟其股權分散的結構相關的，所以他們將公司治理定義為兩權分離，也就是所有權和經營權分離，但是，在中國，大多數(shù)民營企業(yè)是無法做到兩權分離的，老板很年輕，即使他接受兩權分離思想也不可能將公司交給職業(yè)經理人管理。

　　中國的市場環(huán)境跟英美不一致，中國的股權美國是相反的，中國的股權結構是集中而不是分散的，中國的經理人市場、資本市場和法律環(huán)境是不健全的，此外，中國的制度安排更強調非正式制度而非正式制度的作用。同樣，西方的信用風險管理體系在中國不適用，因為中國的核多企業(yè)財務造假，根本無法對企業(yè)的實力和風險做出正確的評估。這就是為什么中國商業(yè)銀行的不良貸款率較高不下的原因。

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