雀巢在中國(guó)的發(fā)展形勢(shì)分析

     2011年雀巢以兩筆大手筆的并購(gòu)?fù)伙@了在中國(guó)市場(chǎng)快速擴(kuò)張的決心。2011年4月，收購(gòu)國(guó)內(nèi)蛋白飲料和八寶粥市場(chǎng)份額最大的廈門(mén)銀鷺；12月以收購(gòu)糖果業(yè)的本土老大徐福記，并借此一躍超過(guò)瑪氏成為中國(guó)糖果和巧克力行業(yè)的第一。而在此前10年間，雀巢在中國(guó)的并購(gòu)一直是很謹(jǐn)慎的，收購(gòu)對(duì)雀巢收益增長(zhǎng)的年貢獻(xiàn)率只有1%。

    那么雀巢為什么在中國(guó)開(kāi)始實(shí)施從穩(wěn)健發(fā)展到快速擴(kuò)張的大轉(zhuǎn)變呢？

    其實(shí)這反映了全球各大市場(chǎng)重要性的變化。對(duì)于雀巢來(lái)說(shuō)中國(guó)市場(chǎng)曾經(jīng)微不足道，到2010年雀巢中國(guó)銷售額占全球份額不過(guò)2.55%。不過(guò)2008年以來(lái)局勢(shì)發(fā)生了變化，包括中國(guó)在內(nèi)的新興國(guó)家市場(chǎng)銷售增長(zhǎng)十分亮眼。以2011年為例，雀巢在發(fā)達(dá)市場(chǎng)的銷售增長(zhǎng)為5%~6%，而新興市場(chǎng)高達(dá)13%，中國(guó)則為78%。

    市場(chǎng)格局的變化促使雀巢將投資重點(diǎn)轉(zhuǎn)向新興市場(chǎng)。雀巢公司最新制定的目標(biāo)是2020年實(shí)現(xiàn)新興市場(chǎng)對(duì)雀巢的營(yíng)業(yè)收入貢獻(xiàn)率達(dá)到45%，而中國(guó)作為增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)之一成為擴(kuò)張的重要陣地，并購(gòu)有增長(zhǎng)潛力的本土品牌是快速擴(kuò)張最有效最便捷的方式。

    加之，食品消費(fèi)市場(chǎng)深受生活習(xí)慣、飲食文化的影響，產(chǎn)品要足夠本地化才有消費(fèi)者光顧，這一點(diǎn)始終是外資的弱項(xiàng)，因而并購(gòu)本土企業(yè)可以讓雀巢產(chǎn)品組合更中國(guó)化。

    不過(guò)激進(jìn)收購(gòu)對(duì)外資來(lái)講并非總是利器，失敗的案例不少，比如達(dá)能的激進(jìn)收購(gòu)不但對(duì)其快速開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)無(wú)益，反倒拖了全局的后腿。其中原因是在達(dá)能并購(gòu)?fù)薰氖录?，沒(méi)能調(diào)和兩國(guó)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的雙贏意愿和文化融合等問(wèn)題，最終導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

    那么同樣是比較激進(jìn)的并購(gòu)舉措，雀巢為什么沒(méi)有出現(xiàn)那么大的波蕩呢？

    這是因?yàn)橄啾榷?，雀巢在共贏的本土化發(fā)展策略上做的更好，愿意大投入來(lái)解決從人才培育、市場(chǎng)培育到原材料供應(yīng)的問(wèn)題。

    雀巢在選定合作伙伴后一般會(huì)保留對(duì)方的品牌、管理團(tuán)隊(duì)，選擇行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，不是為消滅對(duì)手，而是要借勢(shì)本土企業(yè)的渠道優(yōu)勢(shì)和用戶資源，快速提升市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)多方共贏，這種共贏的態(tài)度利于雀巢在政府和消費(fèi)者中樹(shù)立正面的外資企業(yè)形象，有助于其獲得市場(chǎng)準(zhǔn)入證。而且這一點(diǎn)在未來(lái)會(huì)變得越來(lái)越重要，中國(guó)政府現(xiàn)在對(duì)外資投資更具選擇性，看重引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)、服務(wù)、管理經(jīng)驗(yàn)。持有你贏我輸這樣的零和理念的外資并購(gòu)只會(huì)越來(lái)越行不通。

    大手筆的并購(gòu)的確能在短時(shí)間內(nèi)為雀巢獲得渠道資源，不過(guò)光有合適的本地化發(fā)展理念是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。尤其是雀巢產(chǎn)品種類多樣，不同性質(zhì)產(chǎn)品的渠道性質(zhì)差別巨大，管理起來(lái)并非易事，這一點(diǎn)從雀巢在冰淇淋零售市場(chǎng)上的失利可見(jiàn)一斑。

    像咖啡、奶粉這類產(chǎn)品主要依靠的渠道是大型經(jīng)銷商、賣場(chǎng)和企業(yè)，而冰淇淋產(chǎn)品更多依賴的是散布在城市里的成百上千家臨街小店。這些小店對(duì)店里賣什么品牌不那么看重，在選擇賣什么產(chǎn)品上精打細(xì)算，更看重的是哪個(gè)廠家提供的條件更優(yōu)惠。

    而雀巢以管理咖啡渠道大客戶的經(jīng)驗(yàn)管理冰淇淋渠道，業(yè)務(wù)員跑動(dòng)不勤，給予小店店主的優(yōu)惠力度不敵其他牌子，限制了終端小店的進(jìn)貨熱情，逐漸失去了市場(chǎng)。

    2010年，雀巢在中國(guó)冰淇淋零售市場(chǎng)僅獲得3.2%的份額，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于排名第一的伊利，甚至趕不上和路雪。

    中國(guó)市場(chǎng)渠道的復(fù)雜性決定了外資企業(yè)無(wú)將其在歐美成熟市場(chǎng)渠道管理經(jīng)驗(yàn)簡(jiǎn)單復(fù)制到中國(guó)。因此，對(duì)于雀巢這類多產(chǎn)品的食品公司來(lái)說(shuō)，收購(gòu)后的業(yè)務(wù)整合過(guò)程中首先要關(guān)注的就是在公司統(tǒng)一管理框架下對(duì)不同業(yè)務(wù)按照各自的渠道特點(diǎn)針對(duì)性的制定管理方式和考核標(biāo)準(zhǔn)。