央企改革成功并非上市那么簡單

近日，國資委在京西賓館開會表彰30家業(yè)績優(yōu)秀的央企，中石油、中石化、神華及寶鋼等能源、基礎(chǔ)材料巨頭如期登場。國資委主任李融榮表示，央企發(fā)展在第一任期內(nèi)取得顯著成效。國資委將進一步推進央企上市，對央企持股模式確定為三種，第一是國資委直接持股；第二是國資委通過集團公司間接持有上市公司股票，例如現(xiàn)在的寶鋼模式；第三是國資委通過資產(chǎn)管理公司，持有各家央企上市公司股票。
　　私有化改革方向已被拋棄
　　顯然，國資委的思路是，以業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)為核心整合國有資產(chǎn)，組建大型央企集團，并通過推進央企的整體上市來改善企業(yè)治理。這種思路實際表明了國企改革的方向，即國企改革不再是單純的出售國有資產(chǎn)或股權(quán)，私有化改革方向已被拋棄，而是依靠企業(yè)改制上市來提升公司治理和市場競爭力。我們觀察到：受國資委管理央企的示范效應(yīng)影響，這一思路也在各地屬國有企業(yè)的重組改革中得到了體現(xiàn)。
　　就在兩三年前，國企改革的方向還是很模糊的。雖然1997年“十五大”中央就確定了國企改革“抓大放小”的思路，然而在具體操作上仍然概念不清。當時主流的思想實際上就是私有化，即國企由于出資人缺位導(dǎo)致公司治理的根本缺陷，必須通過將企業(yè)資產(chǎn)或股權(quán)出售給個人才能真正建立企業(yè)所有權(quán)。這一思想最終導(dǎo)致各地國有企業(yè)很大部分都被私有化，國有資產(chǎn)“改革”進了個人腰包，由此激發(fā)很多矛盾，社會非議紛紛。2004年的“郎顧之爭”就是國企改革路線之爭的表現(xiàn)，由此也震動了中央高層對國企改革方向的思考。在一定規(guī)模以下的國企私有化幾近殆盡、大型央企改革提上議事日程之際，中央對時局的判斷有了變化，國企改革在潛行中有了新的思路，這一思路再也不是簡單地將國有資產(chǎn)和產(chǎn)權(quán)出售給外資、私營企業(yè)，也不是賣給國企管理層，私有化不再成為選擇。國資委正是中央新思想指導(dǎo)下的踐行者，上述思路對此有了很好的闡述。
　　央企改革新思路是不觸及產(chǎn)權(quán)變革前提下的上佳選擇
　　這一國企改革的新思路能否最終成功？應(yīng)該說，這是在不觸及產(chǎn)權(quán)變革前提下的上佳選擇。央企通過并購重組將國有資產(chǎn)集中到國家戰(zhàn)略和支柱產(chǎn)業(yè)，打造具有國際競爭力的大型企業(yè)，并推動這些企業(yè)到資本市場整體上市，建立企業(yè)考核激勵機制，以此提升公司治理和競爭力。央企近年來業(yè)績非常優(yōu)秀，重新煥發(fā)了生機和活力，似乎說明這一國企改革的思路是正確的。
　　然而結(jié)論不能下的這么簡單。好些年前虧損的國企現(xiàn)在成了贏利大戶的原因，可能不在于改革發(fā)生了翻天覆地的影響，而是行業(yè)周期到了繁榮階段。事實上，從改革開放之初啟動的輕工業(yè)繁榮已經(jīng)對提供原材料和裝備的重化工業(yè)產(chǎn)生了巨大而且迫切的需求，而大型國企在重化工等基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)居于壟斷地位，近年來基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的高利潤正是央企業(yè)績優(yōu)秀的原因。因此，國企改革新思路是否真正成功，或許在行業(yè)衰退周期更能露出真實面貌。
　　組織與人力資源仍是央企重大弱點
　　考察央企重組上市，其中確實有不少提升公司治理的積極因素，比如財務(wù)透明度增強給了管理層壓力，公眾股東的加入也有利于對“內(nèi)部人”的治理，進不了行業(yè)前三將被強制兼并也強化了國企財務(wù)硬約束。但是，真正提升企業(yè)競爭力的要素在于技術(shù)研發(fā)力量、人力資源和公司組織結(jié)構(gòu)，尤其是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成了企業(yè)競爭力的制度層面。我們可以看到，許多央企雖然改制了、上市了，但其組織架構(gòu)依然是行政架構(gòu)，企業(yè)性質(zhì)具有濃厚的政府機關(guān)氣息。央企在高端層面或許在改革后有了戰(zhàn)略目標，但戰(zhàn)略規(guī)劃得不到組織結(jié)構(gòu)的支持，所謂建立流程化、學習型的組織其實只能停留在口號上；在人力資源上，央企雖然集中了國內(nèi)一批優(yōu)秀人才，但對人才的浪費也是驚人的，還遠遠談不上對人力資源的系統(tǒng)培育、目標挖掘和整合利用，由于人事組織上的官僚行政傳統(tǒng)，央企即使明了缺點亦無法自救。技術(shù)力量似乎在央企層次較有競爭力，但由于組織與人力資源的弱點，央企仍然缺乏自我強化的可持續(xù)技術(shù)領(lǐng)先力量。
　　與民營化的企業(yè)一比較，央企尤其是地方國企在組織架構(gòu)與人力資源激勵約束的弊端顯露無遺。目前國內(nèi)公司治理領(lǐng)先的企業(yè)當屬于華為與聯(lián)想。華為在1998年后引入IBM和Mercer進行組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程與人力資源重整，多年努力至今已發(fā)生本質(zhì)變化，建立起了媲美國際同行巨子的組織運轉(zhuǎn)體系。而聯(lián)想在收購IBM個人電腦事業(yè)部后，借機建立了適應(yīng)公司全球化的組織架構(gòu)，恰如其分地服務(wù)于公司戰(zhàn)略目標，我們在聯(lián)想奧運戰(zhàn)略后面的組織運轉(zhuǎn)中可清楚地看出國企與它在組織運轉(zhuǎn)方面的巨大差距。這兩家國內(nèi)公司治理一流企業(yè)的共同特點是其組織架構(gòu)是建立在員工股權(quán)激勵的基礎(chǔ)上的，每個員工在對公司貢獻業(yè)績的基礎(chǔ)上可以獲得一些股權(quán)，由此將個人利益真正同公司利益協(xié)調(diào)一致。我們可以看到，雖然國有企業(yè)在股權(quán)激勵方面有了進展，但仍然缺乏系統(tǒng)全面的制度設(shè)計，由此將嚴重影響到國企的競爭力。要特別指出的是，基于業(yè)績的股權(quán)激勵與將國企股權(quán)賣給管理層那幾個人的MBO具有本質(zhì)上的差別，后者是典型的私有化，而前者或許能通過給職工少量股權(quán)建立國有資本搭職工個人資本便車的機制，因而需要國資委認真全面地探討。
　　因此可以說，國資委推動央企重組和整體上市是很有積極意義的。但要真正提升國企競爭力，還必須在組織架構(gòu)和人力資源開發(fā)上下功夫。國企改革的成功也不是將企業(yè)推上市那么簡單，國有控股上市公司雖然建立了股東會、董事會、監(jiān)事會和管理層“三會一層”的治理機制，但這一機制仍然只是一具骨架，組織角力的規(guī)則、人力資源積極性的調(diào)動以及對損害企業(yè)利益行為的約束，才是骨架下活生生的肌肉和血液，有了這些，國企才能建立有效運轉(zhuǎn)的組織體系，才能真正象個“企業(yè)”。（