十一五回眸工程建設(shè)五年亮點(diǎn)

    亮點(diǎn)一保障能力顯著提升綜合實(shí)力不斷增強(qiáng)

    “十一五”，工程建設(shè)業(yè)務(wù)始終堅(jiān)持服務(wù)集團(tuán)公司綜合性國(guó)際能源公司建設(shè)大局，充分發(fā)揮服務(wù)保障職能，優(yōu)質(zhì)高效完成大慶、長(zhǎng)慶等油氣田產(chǎn)能建設(shè)與獨(dú)山子石化千萬(wàn)噸煉油百萬(wàn)噸乙烯、廣西石化千萬(wàn)噸煉油等項(xiàng)目，以及阿姆河天然氣項(xiàng)目一期、中亞天然氣管道、中俄原油管道、中哈原油管道（二期）一階段、西氣東輸二線西段及東段中衛(wèi)—黃陂干線等一批戰(zhàn)略重點(diǎn)工程，為集團(tuán)公司油氣核心業(yè)務(wù)科學(xué)發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)。工程建設(shè)服務(wù)保障能力顯著提升，綜合實(shí)力不斷增強(qiáng)。

    油田地面建設(shè)具備年2000萬(wàn)噸以上的原油和年100億立方米以上天然氣產(chǎn)能建設(shè)能力，陸上油氣田產(chǎn)能建設(shè)處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平；陸上長(zhǎng)輸管道建設(shè)處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位，施工技術(shù)達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平，具備711毫米以上管道年8500公里至10000公里和原油儲(chǔ)罐年2600萬(wàn)立方米、成品油儲(chǔ)罐年1600萬(wàn)立方米施工能力；煉化工程建設(shè)施工能力可同時(shí)滿足2個(gè)至3個(gè)千萬(wàn)噸煉油和1個(gè)至2個(gè)百萬(wàn)噸乙烯項(xiàng)目建設(shè)需要。

    亮點(diǎn)二重組整合持續(xù)推進(jìn)發(fā)展方式加快轉(zhuǎn)變

    按照集團(tuán)公司集約化、專業(yè)化和一體化的戰(zhàn)略部署與“積極發(fā)展工程建設(shè)業(yè)務(wù)”的總體要求，“十一五”工程建設(shè)資源整合和業(yè)務(wù)重組持續(xù)推進(jìn)。組建工程建設(shè)分公司，成立煉化工程建設(shè)項(xiàng)目部和管道工程建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理部，搭建起“兩級(jí)行政、三級(jí)業(yè)務(wù)”的管理體制和建管分開的運(yùn)行機(jī)制。

    “十一五”，工程建設(shè)業(yè)務(wù)確定“積極發(fā)展高端、有效退出低端，突出核心業(yè)務(wù)、合理配置人員”的發(fā)展思路，并加大結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，著力優(yōu)化資源配置，著力完善業(yè)務(wù)鏈條，著力轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，整體規(guī)模優(yōu)勢(shì)與協(xié)同效應(yīng)逐步顯現(xiàn)。經(jīng)營(yíng)模式由單純追求規(guī)模型向規(guī)模效益型轉(zhuǎn)變；項(xiàng)目承包方式逐步由設(shè)計(jì)和施工分包向EPC總承包轉(zhuǎn)變；市場(chǎng)由以國(guó)內(nèi)為主逐步向國(guó)內(nèi)外協(xié)同發(fā)展轉(zhuǎn)變，并開始向“技術(shù)和管理要求高、附加值大和效益好”的高端市場(chǎng)邁進(jìn)。管道局、工程建設(shè)公司和寰球工程公司等企業(yè)已經(jīng)具備建成具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的工程建設(shè)企業(yè)的發(fā)展基礎(chǔ)。

    亮點(diǎn)三經(jīng)營(yíng)規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)效益大幅提高

    在服務(wù)保障油氣核心業(yè)務(wù)發(fā)展的同時(shí)，工程建設(shè)企業(yè)實(shí)力和經(jīng)濟(jì)效益大幅提升。

    “十一五”，工程建設(shè)板塊累計(jì)實(shí)現(xiàn)收入突破4000億元，年均增長(zhǎng)近20%。在國(guó)際金融危機(jī)影響和沖擊最為嚴(yán)重的2009年，工程建設(shè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)收入一舉突破千億元大關(guān)；工程建設(shè)公司、管道局、大慶油田工程建設(shè)公司和寰球工程公司經(jīng)營(yíng)規(guī)模超過百億元，在2010年發(fā)布的“ENR全球承包商225強(qiáng)”中分別位列75位、90位、111位和125位，較2009年公布的名次均有大幅上升。

    “十一五”，工程建設(shè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)增強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模穩(wěn)步擴(kuò)大。5年來，在充分發(fā)揮服務(wù)保障作用的同時(shí)，工程建設(shè)業(yè)務(wù)拓展到哈薩克斯坦、蘇丹、土庫(kù)曼斯坦、阿聯(lián)酋和印度等全球23個(gè)國(guó)家和地區(qū)；在全球29個(gè)國(guó)家設(shè)立了56個(gè)辦事機(jī)構(gòu)，并打進(jìn)高端市場(chǎng)。海外新簽合同額在板塊中的比重連續(xù)兩年超過1/5，在國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)的2008年更是達(dá)到33.6%。

    亮點(diǎn)四建設(shè)主導(dǎo)模式基本確立項(xiàng)目管控能力得到提升

    經(jīng)過多年實(shí)踐與探索，結(jié)合當(dāng)前建設(shè)項(xiàng)目工程項(xiàng)目趨于大型化、規(guī)模化、園區(qū)化和復(fù)雜化的實(shí)際，在借鑒學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)管理模式的基礎(chǔ)上，“十一五”集團(tuán)公司在新建整裝油氣田產(chǎn)能建設(shè)項(xiàng)目、長(zhǎng)輸管道項(xiàng)目、儲(chǔ)罐建設(shè)項(xiàng)目、大型煉化工程項(xiàng)目及海外工程項(xiàng)目，逐步推行并基本確立以“業(yè)主+PMC+EPC”為主導(dǎo)的工程建設(shè)組織模式。相應(yīng)的項(xiàng)目管理體系、運(yùn)行機(jī)制以及管理流程得到建立和完善，各工程建設(shè)企業(yè)EPC總承包業(yè)務(wù)鏈條進(jìn)一步科學(xué)規(guī)范，項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)逐步拓展，總承包能力和項(xiàng)目管理能力明顯提升。

    從“1227”、中亞天然氣管道、阿布扎比原油管線以及寧夏石化年500萬(wàn)噸煉油改擴(kuò)建工程等項(xiàng)目的實(shí)際運(yùn)行看，推行以“業(yè)主+PMC+EPC”為主導(dǎo)的工程建設(shè)組織模式，有利于對(duì)大型項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)集成管理和集成建設(shè)，有利于工程建設(shè)項(xiàng)目成本的降低、質(zhì)量安全的有效控制和合理工期的實(shí)現(xiàn)，有利于經(jīng)驗(yàn)的傳承和專業(yè)人才的培養(yǎng)，符合集團(tuán)公司當(dāng)前工程建設(shè)的實(shí)際。

    亮點(diǎn)五基礎(chǔ)工作扎實(shí)推進(jìn)發(fā)展根基更加堅(jiān)實(shí)

    工程建設(shè)分公司成立以來，牢記服務(wù)保障使命，全面加強(qiáng)基礎(chǔ)工作，發(fā)展根基進(jìn)一步夯實(shí)。以打造主營(yíng)業(yè)務(wù)突出、國(guó)內(nèi)外一體化運(yùn)作、技術(shù)優(yōu)勢(shì)較強(qiáng)的工程總承包和項(xiàng)目管理骨干企業(yè)為目標(biāo)，加強(qiáng)和充實(shí)歸口管理企業(yè)的力量，進(jìn)一步明確各企業(yè)發(fā)展定位，理順管理流程，強(qiáng)化整體優(yōu)勢(shì)，提高運(yùn)營(yíng)水平。

    堅(jiān)持市場(chǎng)化方向，完善經(jīng)營(yíng)機(jī)制，根據(jù)資源和市場(chǎng)支持力度決定管控模式，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，提升工程建設(shè)企業(yè)活力。

    按照新時(shí)期、新階段對(duì)工程建設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展和管理需要，著力組織開展制度體系和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的建立完善工作，形成集團(tuán)公司工程建設(shè)管理規(guī)章制度體系分析報(bào)告和框架目錄，并結(jié)合工程建設(shè)領(lǐng)域?qū)ｍ?xiàng)治理工作逐步推進(jìn)。面對(duì)日益繁重的建設(shè)任務(wù)、在充分發(fā)揮集團(tuán)公司整體優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，工程建設(shè)板塊制定分包商資源庫(kù)管理辦法，正在抓緊推進(jìn)合格分包商資源庫(kù)建設(shè)，進(jìn)一步規(guī)范分包商管理，搭建起內(nèi)部資源居主體地位的隊(duì)伍資源布局，不斷優(yōu)化市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，提升發(fā)展質(zhì)量。

    亮點(diǎn)六隊(duì)伍建設(shè)成效顯著人才結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化

    按照“三控制一規(guī)范”總體要求，工程建設(shè)業(yè)務(wù)積極推進(jìn)干部管理、員工培訓(xùn)、勞動(dòng)用工、績(jī)效考核和薪酬分配等機(jī)制創(chuàng)新，有效控制用工規(guī)模，促進(jìn)人力資源向優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，為工程建設(shè)業(yè)務(wù)科學(xué)發(fā)展提供人力資源保障，企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率水平不斷提高。

    以建設(shè)“高端管理人才、高端專業(yè)技術(shù)人才、高端專業(yè)技能人才”為核心，以滿足業(yè)務(wù)需求為主，工程建設(shè)業(yè)務(wù)積極探索吸引、培養(yǎng)和使用人才的有效機(jī)制。堅(jiān)持在實(shí)踐中鍛煉和培養(yǎng)骨干人才，開展全員培訓(xùn)，采取多種方式引進(jìn)、培養(yǎng)一批適應(yīng)工程建設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要的專家和骨干人才隊(duì)伍，人力資源逐步優(yōu)化，為工程建設(shè)業(yè)務(wù)提升服務(wù)保障能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提供有力的人力資源保障。

    在發(fā)揮服務(wù)保障作用的過程中，工程建設(shè)業(yè)務(wù)全體員工大力發(fā)揚(yáng)大慶精神鐵人精神，形成較強(qiáng)的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力，鍛煉了一支特別能吃苦、特別能忍耐、特別能奉獻(xiàn)、特別能戰(zhàn)斗，始終保持高昂士氣，具有良好精神狀態(tài)與時(shí)代風(fēng)貌的“建設(shè)鐵軍”。

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